這些年來,在工作上面發現了自己的不足之處。

可能剛進入一間公司的菜鳥,對於工作上的事務,三不五時,都會跟我一樣,跑出這個疑問:「為什麼要這樣做?難道沒有更有效率的做法嗎?」

其實所謂的效率與否,如果只從自己的主觀角度來判斷,那就太過狹隘。有些流程跨了不同的部門,在不同的部門中,有不同的歷史背景、政治因素、做事風格、輕重緩急之分等等,我們想像中的「最有效率的做法」,常常對另一個部門來說,並不見得也是如此。

所以作為一個菜鳥,最重要的,並非自以為是地去改造現行的流程,而是要先進入到這個流程內,了解這個流程的運作模式,背後的原因,以及未來要產出的目的等等,才有機會找到群眾所需要的「最佳解」,而非自己主觀認定的「最佳解」。

經歷了好幾年的歷練,在公司內部流程的調整上,也有了蠻多的見解與想法,但日子久了,越來越發現自己的不足之處,那種不足之處並非來自對自己的否定,而是發現自己沒有找到一個最有效率的方式,來進行流程的調整與再造,導致當自己手上的任務增加的時候,很容易over loading,忙不過來;所以就變成,有很多的想法要做,但卻沒有找到最適合的方式去做,於是就產生了一個惡性循環,對自己的現行工作,在在都造成了不小的負擔。

大人學的課程已經耳聞了很多年,一直沒找到機會來上課,這次也算是下定決心,一個月前就安排好課程,在返台休假的這段期間,硬是讓自己報名了兩堂很有興趣,時間也對得上的課。

分別是流程設計與跨部門溝通以及一日專案管理特訓班。

以下就分享自己課程上的心得,課程的筆記,則放在最後,有興趣的可以翻到最下面去看。


這堂課並非紙上談兵,而是透過理論→遊戲→理論→遊戲→理論,這樣的進行方式,深入淺出地帶著大家體驗團隊建立到流程設計的討論以及實作後的優化過程,整個過程當中費時不長,但是卻非常深刻。

以往自己在擔任講師的時候,也常常利用體驗式的課程,來讓同學們能夠有所啟發,其中最困難的,莫過於遊戲的設計以及在課程中扮演的角色。要判斷一個老師的功力深不深厚,底蘊到哪,從課程中就能完全地感受到。

Joe老師將一切的細節安排好後,讓整個過程行雲流水,作為一個學生,一點都不覺得被設計,但也知道,其實已經陷進去老師所設計的課程中,但卻樂此不疲,沒有任何違和感,只有敬佩。

說到自己上完這門課的心得,可以從三部分來談:價錢、講師、體悟。

首先說到價錢,這門一整天從09:30-17:30的課程,6,480元,備有午餐跟下午茶(話說我沒拿到下午茶),只收22名學生,不算低的單價(但也真的不算高),自然已經樹立了一個門檻,會願意付這筆費用來上課的,基本上也都是求知慾甚強的同學們,而且陷額只有22名,滿了就下次見,這樣的價錢跟人員的設計,已經在一開始就篩選掉不少只想當個鄉民湊熱鬧的學員,所以基本上每個人在課程中的表現都相對積極,畢竟來了就是要學了東西走,意願有了,課程的進行,自然有加分的效果。

再來是講師,講師本身最大的功力,就在行雲流水,讓一切都那麼地自然,這背後花了無數的時間設計每一個細節,雖然老師沒說,但我們都感受得到。不過最讓我吃驚的,是老師竟然能夠在課程中幾乎毫無贅字,每句話都鞭辟入裡,你聽不出任何不對勁之處,講出來的觀念之簡單,讓你都不禁懷疑自己,那以前到底為何而煩惱跟糾結,真理不就如此簡單而已嗎?但這看似容易,卻也是最不容易之處,值得敬佩。

最後提到體悟,過程中,在一開始就挑選好自己的角色,但怎麼扮演好自己的角色,這也是很多人的疑問。遊戲規則一下來的時候,我看到了要挑選組別,我馬上做了判斷,現在的我在工作上,最需要的能力跟最常扮演的角色是什麼?而我是不是應該在這堂課程中,也選擇這樣的角色,從中再累積不一樣的體悟?答案是肯定的,於是我選擇了通訊組。但一開始也是在過程中摸索自己的角色,通訊組還有另外一位成員,如何跟她搭配地相輔相成,彼此互補但是又不搶事做導致重工,在在都是過程中不斷提醒自己也訓練自己的部分。除此之外,老師上課前有特別強調要多觀察,所以我在過程中也不斷地觀察到,有些同學的積極,反倒造成別人的困擾;或者他可以在旁邊扮演一個旁觀者清的角色,但是卻沒有或不願意跟任何當事人溝通,自己在旁邊覺得應該這樣做才對;還有人會自己出很多主意,沒有經過眾人的同意,就在共用的東西上,加上自己的想法,並告訴大家這樣比較清楚,但其實別人看了也是一頭霧水,為什麼這樣會比較清楚?大多數的人都覺得自己的狀況是最好的,但都忘了在團隊裡面,訊息必須同步,訊息要同步,在遊戲規則建立之前,能做的就是溝通,但如果規則建立起來了,也不需要重複的溝通,因為大家只要遵守遊戲規則就好,最簡單,也最難。

總之,這堂課值得上上看,但最重要的,就是要在遊戲中不斷地觀察,也要用心玩,扮演好自己的角色,並不斷思考每一個角色的意義,思考得越多,在這堂課上面能夠收穫得就越多!


●公司營運中的根本問題,來自流程設計
●流程設計即是讓最強的一群人,做出最強的產出。
●流程設計是往中階主管邁進的重要能力。
●掌握流程就是掌握經營之道,而所謂的流程,來自現地現物
●流程圖不是流程,只是流程的載體
●流程設計三階段:理解規劃執行
●好的流程/團隊有這些特徵:
 ◆產出最大化
 ◆浪費極小化
 ◆執行無意識
 ◆溝通無障礙
 ◆問題早辨識
●一開始每個人都要做大量的判斷,流程順了,執行就會無意識。
●要讓溝通沒有障礙,判斷點的設計是最關鍵的。
●營運效率在於流程重塑,流程重塑則可以透過PDCA循環持續優化。
●PDCA
 ◆Plan計畫
  ◎1.1分析
  ◎1.2分工
  ◎1.3分段
 ◆Do執行
  ◎2.1量測
  ◎2.2溝通
 ◆Check查核
  ◎3.1觀察
  ◎3.2檢討
 ◆Act改善
  ◎4.1防呆
  ◎4.2矯正
  ◎4.3優化
●分析需要先理解全局,訂出策略。
●分析要思考的是確立價值難點評估盤點專長
●思考最終目標是什麼、流程中最大的挑戰是什麼、手上有哪些資源、大家擅長與不擅長之處為何?
●分工則是要理解團隊,發揮綜效。
●可以專長分工,也可以整合分工,或是混合分工,分工的選擇取決於團隊的屬性與專案的需求。
●分段則是要先釐清介面,確保交接。
●不能讓所有的個體都像穀倉(silo)一般,彼此各自運行,卻沒有連結。
●流程設計之難處在如何連結斷鍊之處。
●局部強,不等於整體強。
●不是什麼事情都要先用「溝通」來處理,因為「溝通」也只是最後的結果。
●分段要思考的是避免斷鍊產出明確交接清晰調度指揮績效指標責任具體
●產出要明確,各部門都要用產出物來交接。
●交接要清晰,則是要讓團隊中的成員知道,我會得到什麼,是可以預期的。
●調度指揮則是要設計明確的回報與管理路徑,針對目前的病因來做調整,而非大破大立。
●設計的過程也要留意績效指標的妨礙。
●流程設計的目的在打破隔閡,而非強化隔閡。
●量測的手段千萬不能變成績效的手段,否則只會造成組織間的隔閡惡化。
●責任要具體,任務則要有獨立分工、明確產出。
●如果是常態型的流程,要在各個節點建立什麼樣的產出物,至關重要。
●量測則是要透過數據的累積,來進行科學化的管理。
●量測要思考的結果如何建立可量化的量測指標、量測的紀錄如何持續累積、每次優化或微調後的效果呈現什麼樣的趨勢走向。
●結果量化的指標可建立成效指標、警示指標。
●成效指標為實際活動的追蹤結果。
●趨勢指標為隨著時間分布的歷史資訊。
●警示指標則為流程問題的預警。
●強化溝通,打破隔閡,要思考的是同步認知、資訊平台、簡化窗口、掌握全貌。
●如何讓所有人都能隨時取得需要的資訊
●將被動溝通(會議、交報告、問)換成主動溝通(儀錶板、資訊平台、問題清單、看板)。
●觀察要思考的是現場的問題、隨機稽核的機制如何確立、問題清單機制的建立、流程的瓶頸在哪,如何鬆綁。
●過程中透過QA, Quality Assurance機制稽核,過程後透過QC, Quality Control來看結果。
●問題如果反覆發生,就是流程改善可以施力的著力點。
●辨識流程瓶頸之所以重要,乃是因為瓶頸代表整體產能的上限,也是流程中最弱的一環。
●流程瓶頸可以透過現地觀察或電腦模擬找出。
●檢討要寫出問題、平靜分享、不找罪人、聚焦流程、隨時進行。
●制定遊戲規則,避免流程中的錯誤未來再次發生。
●問題分類可以具體成:哪裡出了錯、哪裡有浪費、哪裡是瓶頸、哪裡介面傳遞有誤、哪裡溝通有誤解?
●標準如果沒有事先一致,訊息會拿不到。
●流程中如果成員們都有預期,就能降低焦慮感
●工作就是為了成就感。
●不要空談,一定要實際run run看。
●為何今天的活動能做到流程改善,但平常公司卻做不到?
 ◆流程快速迭代(密集驗證、快速改善、直接在旁邊看哪裡誤會或不合用)
 ◆大家清楚流程總目標,並以滿足此目標而努力。
 ◆沒有績效衝突。
 ◆沒有指責以及把問題歸咎給個人。
 ◆資訊透明度很高
●要成就最好的團隊,就是找到最適合該團隊運作的方式。
●流程不穩當的時候,還不要把個人的績效指標帶進來,否則是死路一條。
●流程設計不是天馬行空,而是仰賴反覆實驗與修正。
●績效衝突會帶來文化衝突。
●找聰明人進團隊也有營運風險,因為組織設計的角度,是要讓每個人都能被取代
●在流程中設計防呆,降低疏忽。
●防呆要考慮到問題斷根、品質確保、品質控制、避免問題延燒的預防設計、自主檢查。
●多人覆核機制往往效果不彰,只能產生共同承擔政治責任的效用,無法解決真正的問題。
●防呆常見的做法:減少人為判斷、調整步驟順序、軟硬體防呆設計、標示、再確認、隔離重要物件或資訊。
●自主檢查能讓執行者自行提前確認。
●管理有成本,沒有管制不行,但也不是越多管制越好。
●矯正要解決前面發現的問題。
●矯正可以從以下幾點切入:重設分工、人員訓練、規則改善、強化溝通、排除風險。
●長期而言,要讓流程好上加好,不斷地進行優化。
●鬆綁瓶頸、調整組織、降低浪費、改善指標,樹立團隊文化。
●所有流程都可以被優化,也都可以不斷被優化。
●要改善瓶頸,可以從瓶頸本身或前端流程著手。
●由瓶頸本身著手,可以投入更多資源、提升資源效能、強化資源協作。
●由前端流程著手,可以部份瓶頸工作分擔給上下游代勞、確保上游工作品質不會造成下游問題、上游速度適度放緩。
●要達到合宜的改善,就要平衡槓桿率(槓桿率=單位產出/單位投入)。
●平衡槓桿率常見方式為添購自動化設備、提升人力素質、運用先進的技術、教育訓練提升純熟度、簡化工作流程。
●試著分析並控制浪費。
●七種流程浪費:防禦、額外、過剩、切換、等待、閒置、重工。
●除非流程運作順暢,否則務必避免與個人績效連動。
●繪製流程設計圖步驟:
 ◆第一步:切清工作介面,描述部門之間的交接規則。
 ◆第二步:界定下層流程,描述多人工作的順序規則。
●【任務】都要有【產出】
●【產出】都要能設計出【成效指標】
●無法設計,代表無法量測
●無法量測,代表會被混水摸魚。
●流程文件的製作原則:
 ◆從主要核心流程開始展開
 ◆釐清介面,主流程的input/output定義清楚
 ◆往下展開,主流程中的做事方法展細,或定義SOP
 ◆查驗表單,設計相關的表單管控方式
 ◆繪出相關的支援流程與管理流程等輔助流程
 ◆額外因為特殊事件產生的流程,也要劃進去。
●經營順利的關鍵
 ◆流程設計:理解目標→集合團隊→設計作法
 ◆流程穩定:解決問題
 ◆流程優化:降低人治、提升效率、減少浪費